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真正的管理,就是越简单越有效

来源:曹县人才网 时间:2019-05-30 作者:曹县人才网 浏览量:

管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。

大道至简,有效的管理,也应该是至简的。


当前,有的企业有个不太好的现象:


有的管理者学完MBA/EMBA,回到企业却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了,自己把自己搞复杂了。


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管理不高深,也不神秘


说到底,管理是洞察人性。


比如人才管理过程中,无论是基于战略的提前规划布局问题,还是人才结构问题,或者人才到底怎么培养的问题等等,其实回归到常识来想,就是一个问题——你要培养什么样的人?


管理一定要回归常识,回归本质,没有太神秘的专用的东西。


管理的东西一说就明白,如果听不明白,就一定是假的,也一定是错的。所以,一说大家都听明白了,那就是真的,是对的。 


从团队的角度来讲,人才一定要有悟性,而悟性是可以培养的。


一个有悟性的人通常都有三个表现:


第一, 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候,培训的时候,都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候,走在路上忘了方向,只是去做事情,却把目的忘了,不知道为什么去做。甚至为了专业而专业,看起来搞得像模像样的,但目的不对,这是有问题的。


第二, 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好,是因为没了解实际情况,都是套工具、模式和理论。只要一件事干不了,就想着是因为没有掌握神秘的工具,实际是不了解具体情况,不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后,解决方案就出来了。


第三, 有悟性的人找规律,找关键,再去学习人家是怎么干的。有了前面的两点,才学得对、学得快。很多人是反过来做的,先去学,但目的是朦朦胧胧的,实际也是朦朦胧胧、似是而非的。



2

四个方面打造组织能力


很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口,这是必然的发展缺口。


因为经营增长拉动管理,管理滞后于经营半步。那么,怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢?要提升组织能力,主要是四个方面:    


1企业文化,是组织能力的灵魂


文化不是虚的,它体现了方方面面,体现了企业塑造的氛围。


强化企业文化建设,要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在,是因为这事真的很有意义,员工在这里很快乐,将来一起去攻山头,一起去讲故事。


所以企业文化要落地,就要形成这样的组织氛围,要让大家去讲。


企业文化更多的是组织对员工的承诺,同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定,是一种心灵契约的锁定。


所以企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺,员工在这种组织氛围下,无形之中会做出一种承诺,也不是说是组织强硬地要求怎么样,而是一种氛围,组织中的一群人都是这样的,如果自己将来不是这样,自己会受煎熬。


同时,企业文化最重要的且最终是一种选择机制。


企业文化不是解决所有的问题,不是所有人都会这样,而是尽量减少未来动荡的风险。


2人才梯队


人才梯队是根据企业的增长来匹配的,只能提前一点点,不能提前很多,提前很多会造成浪费。


但一定要有梯队,因为没有梯队,后面的机制是会失灵的。


没有梯队,机制会失灵;没有评价,机制会死机;没有选择,组织会板结。这三点非常重要。


比如要换一个人,没有梯队就换不了,结果一不换,这个员工是有感觉的,最后就形成负循环。


这个员工会认为:组织想换我,我要留一手,开始考虑个人利益。作为组织来说,因为这个业务还得做,企业还要活下去,没有更好的人,还得用他。这样,员工和组织之间开始博弈,相互提防,进入一种负循环。


这个事情是一定要解决的,而且没有太好的办法,只有粗鲁的办法——招人,就是人才优化。


增量有增量的办法,存量有存量的办法,就只有这么两种。




3组织体系


组织体系不是组织结构,其实是组织能力平台,比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。


为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢?因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系,等等,这些体系形成了一个组织的营盘,形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。


4机制体系


通过价值创造、价值评价、价值分配,形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。


机制体系最核心的是导向,评价不要去追求数量精确,而是要追求导向明确。很多企业在做评价的时候,这个人96分,那个人95分,96分一定比95分好吗?关键看导向。


华为在选拔干部的时候,优先从优秀团队选拔,优先从一线选拔,优先从艰难困苦的地方选拔,优先选拔出那些培养出人才的人,优先选拔那些自我批判的人。


现在很多企业做评价的时候,有的时候是被专业绑架,追求经济,最后结果是错的,结果不是自己想要的。


所以,一定要导向为中心,要根据企业的导向去评价,要根据企业的导向去选拔,要根据企业的导向去分配。


如果按照分数去选拔,有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。


企业在草创阶段的时候,这方面恰恰做得很好。相反,有的企业建完系统和机制之后,为了专业却反被专业绑架,反而把过去的成功经验给弄丢了。


之前有北京的一家企业,收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作,因为路远,对方就说这个事情不能干,为什么不能干?因为他不了解实际情况。听起来很有道理,他说不过人家,但他感觉这又是个问题,怎么办?


后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单,就做两件事情。


第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来,拿出一定的股权,把每年的评价作为计分系统,然后股改的时候,按照这个计分系统去进行股改。


第二件事,做个简单的绩效评价。


绩效评价只有简单的三类指标:第一类指标是企业的整体业绩要增长;第二类指标是关键任务要完成;最核心的是第三类指标,即行为指标,放了40分,因为刚

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